Dans cette Capsule Achats, Jérôme Reverdito raconte un achat industriel “haut niveau” : celui qui ne se limite pas à négocier quelques points, mais qui reconfigure la performance du fournisseur. Son parcours traverse l’industrie lourde et les environnements à forte contrainte (nucléaire au CEA, ferroviaire, ingénierie d’usines), avant un tournant majeur chez Haulotte (nacelles), dans un contexte de compétition internationale et de pression coûts.

Le cœur de l’épisode tient dans une idée simple, mais rare en exécution : pour obtenir des gains massifs, l’entreprise n’a pas seulement demandé des remises… elle a demandé aux fournisseurs stratégiques d’automatiser leurs lignes de production. Avec, en cible, -10% en 3 ans, une qualité en hausse et un OTD > 95%.

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“On n’a pas négocié : on a lancé des projets industriels”

Jérôme décrit une démarche qui ressemble plus à un “appel à projets” qu’à un appel d’offres classique : les fournisseurs ont planché plusieurs mois pour proposer des solutions d’automatisation, d’abord techniques, puis traduites économiquement. Ensuite, l’entreprise a filtré sur le risque : sur une dizaine de projets, seuls les plus solides ont été retenus.

Extrait court : « L’idée, c’était -10% en 3 ans, qualité en hausse et OTD au-dessus de 95%, via l’automatisation. »

Complément métier : c’est une logique de Supplier Development. L’acheteur n’est plus seulement un négociateur, il devient un investisseur de performance : il incite (ou co-finance) des gains de productivité chez le fournisseur, puis en capte une partie via le prix, la qualité, et la tenue des délais.

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Co-investissement : quand l’acheteur met du CAPEX… pour réduire l’OPEX

L’épisode aborde un point sensible : certains projets passent par un co-investissement dans une ligne de production, avec des clauses contractuelles permettant parfois de récupérer l’outil en fin d’amortissement.
Autrement dit : l’entreprise accepte une part de risque au départ, en échange d’un avantage compétitif durable.

Complément métier : ce type de montage se rapproche d’un contrat de “capacity reservation” / outillage dédié, très utilisé dans l’industrie. Pour que cela tienne, il faut verrouiller :

• qui possède l’outil,

• qui l’entretient,

• comment on amortit,

• quels volumes/prix garantissent le ROI,

• et les issues de secours (si le fournisseur ferme, si la qualité ne tient pas, etc.).

La gouvernance : contrôle de gestion + juridique + développement fournisseurs

Jérôme explique que ce genre de démarche n’est pas qu’un sujet achats : il faut une gouvernance projet sérieuse impliquant contrôle de gestion, développement fournisseurs et juridique, pour cadrer la performance attendue et sécuriser le contrat.

Complément métier : c’est la différence entre une “bonne idée” et un programme qui survit :

• Sans finance, on ne sait pas mesurer le ROI (ni faire avaler un plan à 2–3 ans).

• Sans juridique, on prend des risques de propriété intellectuelle, de dépendance, ou de litige sur objectifs.

• Sans qualité/industrialisation, l’automatisation ne produit pas les gains promis (ou crée des rebuts).

2 ans et demi : la réalité du temps long en achats industriels

L’un des messages les plus utiles de l’épisode : le temps. Entre l’idée, la mise en place, la qualification, puis la production série, Jérôme parle d’environ 2 ans et demi sur un sous-ensemble.
Ce que ça implique : savoir défendre un projet long, risqué au départ, face à une direction qui voudrait des résultats trimestriels.

Complément métier : c’est un classique de l’industrie : les gains structurants viennent souvent de CAPEX et de transformation process. Les achats doivent alors être capables de présenter :

• un business case crédible,

• des jalons (prototype → présérie → série),

• des risques et plans de mitigation,

• et un plan B.

“Le moins cher n’est pas toujours le bon” : QCD… et backup obligatoire

Jérôme insiste sur le fait que le choix fournisseur ne se fait pas au “prix facial” : l’objectif est le meilleur mix Qualité–Coût–Délai, et surtout la sécurisation d’un backup.

Complément métier : c’est du Kraljic appliqué : dès qu’on automatise une ligne chez un fournisseur, on augmente mécaniquement le risque de dépendance. Donc le plan B n’est pas un luxe :

• second fournisseur qualifié,

• capacité alternative,

• stock tampon temporaire,

• clauses de continuité.

Seconde partie : le virage stratégique (auto → aéro/défense) et la recomposition du panel

Dans l’épisode, Jérôme décrit aussi un basculement de marché : l’électrification réduit certains besoins automobiles (ex : antivibratoires), obligeant les industriels à se diversifier. Chez Delmon Group, la stratégie passe par l’aéro/défense, l’adaptation du panel fournisseurs et un sourcing Asie, tout en conservant une source européenne en backup.

Complément métier : c’est un sujet très actuel : quand un marché se transforme, les achats deviennent un levier de repositionnement industriel :

• nouvelles exigences de certification,

• nouvelles chaînes d’approvisionnement,

• nouveaux risques géopolitiques,

• montée en compétences (langues, contrats internationaux, conformité).